2022-推进政府投融资平台公司高质量发展
颇为有趣的是，平台公司俨然成为了中国最长寿的那一类企业群体，年年难过年年过，却傲娇滴保持着破产率为“零”的表现。
2022年是43号文发布后的第8个年头，全国几万家平台公司，在一片“狼来了”的叫嚣声中，使劲挣扎或者干脆躺平，但无一例外，这些平台公司都奇迹般的“存活”下来了，任凭政策如何更迭、市场如何变幻，总是能“搅动风云”或“吊一口气”。而始终不变的，是其存在于表象上的难题，在一任接一任的书记市长手里“击鼓传花”，兜兜转转：
资产不佳，负债累累，还本付息压力巨大，离“爆雷”仅一步之遥。许多地方城商行在“城投续命”上真是功不可没的。
存量业务很手，前期投资和业务无法形成真正的收入，利润指标更是惨不忍睹。
新增债务融资和产业投资能力均极为欠缺，平台公司持续吸血而无法造血，似乎成了“空壳”。
前X任领导决策形成的“烂尾”项目和“僵尸”人事，甚至固有的事业环境和工作氛围，都对新任领导推动平台公司高质量发展形成了极大的“掣肘”。（不存在抱怨，新任领导都可能是曾经的“前X任”）
事实上，很多平台公司不再是帮政府解决问题的“第二财政”，反而成为领导们甩不掉的“负担”，很“鸡肋”。那么，有没有必要、到底该如何使用好平台公司呢？前一篇随笔文章中探讨了《平台公司为什么要做大做强》，所以，这里不再探讨平台公司的角色和价值，简单谈谈怎么干吧。
1、高站位，在区域层面塑造落地环境
必须先争取到政府领导支持。平台公司的转型发展，必须是“一把手”工程。站到董事长、财政局长，甚至于常务层面，其资源调度能力依然不够。所以，去年我们在商谈平台转型时，提出了一个前提条件：不见到政府层面的领导并获得其认可，给钱也不能启动咨询服务。个中缘由，如人饮水。
以高层会议形成共识，以1+N文件推动落地。共识是关键，落地三步走：项目启动之初的理念宣贯；整体顶层架构方案的节点汇报与讨论发布；N个落地配套文件的持续下发并跟踪实施。盘资产时各局委“磨磨蹭蹭”，搞特许经营权时各部门“阳奉阴违”，并表重组时各企业“表里不一”，为什么？除去一些“历史问题清算”和“个人利益纠葛”，很大一部分原因是没有一个持续稳定、开放共识的决策与实施环境，大家看不清或没信心，落地就不会利索。
2、适时重构“新平台”，以时间换空间
对于市县，打造“双平台”，目标直指融资化债。一个市县往往不只是一个平台公司（据悉，陕西省最少2个、最多78个），但新任领导们都会有极强的“冲动”去打造一个全新的平台，这是对的。很多市县在穷尽手段的推动“借新还旧”、“债务展期”。100亿多资产，不足5亿收入，亏损若干亿，数10亿债务到期，甚至付息都难，怎么过“年关”？打造“双平台”将成为未来2年各市县的重要选择。这与7年前那一波“发投1+N”不同（那适用于现行的新区开发）：一是通过成立“新城发”把现有平台公司装入其中；二是在“新城发”体系下剥离现有平台公司的资产和债务；三是成立“新国控”；四是推动“新城发”出售、划转部分资产；五是研究出让部分特许经营权等资源，过程中可利用上并购贷款、TOT等多种方式，这其中，存量经营是关键，优质业务价值高。
对于新区，构建“1+N”，旨在助推增量开发。顶层架构设计要先行，“1+N”的传统模式只需要更高效落地即可，多年来用在建成区的经验拿来就能用，长期靠产业、中期靠土地、短期靠金融，这一逻辑仍然适用于产业集聚区平台公司（高度依赖土地财政，这是对的）。而此刻，快速的资产注入是最重要的手段，土地、房产、股权、资源等，依然是关键，重点是关注轻重资产分离，强化分类划转。归根结底，增量发展靠园区，土地财政不可少。
3、项目先行，兼顾短期见效和长期可持续
践行前置策划、资金先行的理念。领导们要求平台公司赶紧把那些没有资金来源、也没有回报机制但必须要完成的基础设施项目给落地了，这是对的。所以，平台公司第一要务是紧抓项目落地，而资金是“生命线”，有钱啥事不能办？而资金先行的前提是“前置策划”，这里的策划不是指项目策划，而是投融资策划。那如何策划？很惭愧，这个问题把我自己问倒了。在专业上鼓吹“自平衡”好几年了，也给一些个项目落地了投融资，终归输给了“政策市”，所以，最终总结起来，只能说出一句话：江湖事、江湖了。
三类项目同步，长中短期结合。项目池与资金池的“两池联动”已经在近两年的文章中提及多次了，“产业、土地、财政”的平衡也是不厌其烦。强调两点：一是“双招双引”时代已经过去了，现在是“一县一业”的时代，而产业培育需要时间。现阶段，经济增长放缓，宽松政策出台，即将给地方领导们更大的换档空间，一定要利用好“政策窗口期”；二是“信息不对称”已被“大数据共享”所取代，“拍脑门”决策也应该逐步让位于“专家型”支持（培养自有团队的内部专家，聘请外部真正的专家。当然别忘了摒弃那些没有实践的伪专家们的高谈阔论），清晰化“产业发展、基建开发、存量融资”等三类项目的定位，明确长中短期目标的实现方式，这才是真正的“高质量发展”。
4、规划“双链”，重点关注收入和现金流创造
以资源和投资带动收入和现金流创造，提升报表收入和真实收入。充分利用好自身是政府“亲儿子”的优势地位，当仁不让的“恃宠而骄”。一是利用在当地资源和能源经营方面的垄断性优势，摆正角色，掐住“两头”，即，最轻松赚钱的（譬如，砂石、矿产）和最需要投入的（譬如，扶贫、民生）。二是利用好“政府投融资”的项目资金通道，处处要“吃拿卡要”的截取现金流，改变原有“只有投资支出、没有现金流入”的窘状。说得有点夸张，不过，以目前地方的发展态势，靠社会资本的税收收入和土地基金收入来充实政府“腰包”，让政府有钱花，好难的。让“第二财政”发挥作用，从“平台公司自主投资”和“国有资产经营收入”两个方面来作文章，这是对的。
深入规划基建投资和城市经营的“双链”，持续打造核心竞争力。一是构建基建投资全产业链，创新业务经营模式，构建从规划、咨询、投资（代建、全过程或自主投资）、采购（建材、商混）、建设（项目管理、施工、装饰装修）、运营（绿化、管养、运维）、管理一体化的全产业链服务平台，重点是打造投资开发、工程施工、全过程咨询、商贸供应链、产业运营等业务。二是打造城市运营全生态链，以“特许经营”为手段，以“大数据应用”为核心，布局城市公用事业全链运营，打造静态交通、市政、水务、固废、路灯、环卫、供暖、新能源、新基建、物业管理等综合运营业务生态圈。
给予“容错空间”，关注平台公司在产业孵化和培育上的价值。产业投资是平台公司的弱项，尤其是在与一些民营企业合作上，有意或无意的“入坑”现象，屡见不鲜，一堆“烂尾”的产业项目砸在新任领导头上，导致其不敢减资、不敢注销、不敢妄动，最终的结果是平台公司的产业投资功能基本丧失。我们不谈过往产业项目的问题处置（水太深了），对于新的产业项目，怎么办？一是在引进产业龙头层面，应建立完善的合作经营和决策评估机制，这个很考验领导决策的风险偏好，一事一议，不多谈。二是应重点关注平台公司在产业培育上的作用，包括在项目定位、投资分析、决策评估、投后管理、容错考核等全过程机制建立上，正视“平台公司”的角色和价值。
曾经说过，平台公司会是未来3－5年地方最好的国有企业，而且将跨界进入社会资本方特别是建筑施工企业的生态链竞争。这一预判，逐一在被市场应验，且强化。
5、人员选用和机制建设并重，解决团队能力短板
这块属于管理体系范畴，理论方法上的“专家”太多了，不想做详述，但又极其重要，提几点感受分享一二吧。
一是人员选用上要关注体制内外结合。经验表明，董事长从体制内选聘、总经理走社会化招聘，董事长坐镇重大决策和政府层面的互动套合，总经理专注任务分解和市场化经营，这种搭配方式对于新平台和过渡期的平台都是有利的。至于“市场化转型、现代企业建设”问题，在上一篇文章做过探讨。
二是注重以体系来弥补个人能力短板。区县级平台人才紧缺，这是事实，更是短时期内无法改变的。“铁打的营盘、流水的兵”，重视体系带来的“能量”。简单来说，做好“几项制度”建设就好了，而这几项，一定要聚焦并落实彻底了。
三是机制建设要到位。决策界面要清晰，国资监管规则要有，管理的自由度也要有，激励考核都要到位。
领导支持是转型发展和资源获取的前置条件，顶层设计和四资注入是在争取发展的空间，推动短中长期项目落地是续命之本，规划双链业务实现创收是可持续发展的动力之源，管理体系和团队建设是基础保障。围绕平台公司自身“资产、收入、利润、融资”四项指标优化，实实在在助力区域经济和产业可持续发展，真真正正推动重点产业和基建项目落地，才是“高质量发展”。总之，我们期待的是看到一个个我们手里服务的平台公司，真正迎来自己的“春天”。
一起加油，共同寻求解决之道！